Công tác tổ chức, Ủy quyền, Kiểm soát và Phối hợp
Mục tiêu:
Đến cuối bài, người học sẽ:
Liệt kê được các nguyên tắc và các bước trong công tác tổ chức;
Nhận diện được các kiểu cơ cấu tổ chức và các mô hình tổ chức;
Hiểu được ủy quyền/giao việc là một phương thức của công tác tổ chức;
Thảo luận các kiểu kiểm soát và phối hợp
Những chủ đề trong Bài bao gồm :

Tổ chức – các nguyên tắc và các bước công tác tổ chức; Cấu trúc tổ chức và mô hình tổ chức;
Ủy quyền trong công tác tổ chức;
Kiểm soát – các bước và phương pháp
Phối hợp– các kiểu và hình thức
Tổ chức – các nguyên tắc và các bước
công tác tổ chức
Cấu trúc và mô hình tổ chức
Các nội dung cụ thể gồm:
Các nguyên tắc và công việc trong công tác tổ chức
Các loại cấu trúc tổ chức
Mô hình tổ chức
Các nguyên tắc tổ chức

Các nguyên tắc công tác tổ chức :
Chuyên môn hóa công việc hay phân công công việc– để đạt các mục tiêu tổ chức thì công việc cần được phân công và giao việc cho nhân sự giỏi thực hiện. Việc này sẽ thúc đẩy công việc được hoàn thiện.
Đơn vị có thẩm quyền – Mỗi thành viên của tổ chức phải báo cáo cho một và chỉ một cấp trên của mình.
Các nguyên tắc tổ chức
Tầm hạn kiểm soát – Có sự giới hạn về số người mà một cấp quản trị có thể giám sát tốt; thường là 5 – 7 người là tốt nhất. Những yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát bao gồm : khoảng cách, thời gian, năng lực và tài năng chuyên môn của nhân viên và sự đầy đủ phương tiện như điện thoại, xe cộ v.v.
Nhiệm vụ đồng nhất
Công việc phải có liên hệ nhau hay tương tự nhau
Chức năng phải rõ ràng cụ thể, dứt khoát;
Mỗi nhiệm vụ hay công việc phải trong phạm vi mà người được phân công có thể hoàn thành;
Mọi chức năng của từng đơn vị cần được giao phó cho từng người cụ thể.
Các nguyên tắc tổ chức
Ủy quyền
Trách nhiệm được giao phải đi kèm với quyền hạn ra quyết định
Quyền hạn theo thứ bậc từ đỉnh xuống đáy
Hạn chế số lượng các chức năng được ủy quyền
Ủy quyền và trách nhiệm bắt đầu từ cấp tác vụ thấp nhất
Trách nhiệm điều hành, lãnh đạo vẫn ở trong tay nhà quản trị
Các nguyên tắc tổ chức
Nguyên tắc thứ bậc hay bậc thang – nhân viên được tổ chức thành các nhóm dưới quyền các nhóm trưởng với các cấp thẩm quyền từ dưới đi lên và từ trên xuống. Khi biểu thị trên sơ đồ, hệ thống thứ bậc có hình kim tự tháp.
Nguyên tắc nhân viên làm việc trực tiếp và nhân viên điều hành – Những người làm việc trực tiếp (nhân viên thừa hành) là người trực tiếp thực hiện và hoàn thành các mục tiêu. Những người điều hành giúp cho nhân viên thừa hành những kiến thức và ý tưởng chuyên môn. Công việc của họ là hoạch định, tư vấn, v.v.
Các nguyên tắc tổ chức
Phân công lao động – Đối với tổ chức lớn, để đạt mục tiêu cần phải phân công lao động. Chỉ những người có năng lực thực hiện một chức năng đặc biệt nào đó mới được giao việc.
Đường dây lãnh đạo – Cần có một ít cấp độ giám sát giữa cấp cao và các cấp khác. Tầm hạn quản trị càng ngắn thì mệnh lệnh càng ít bị hiểu sai và dòng thông tin truyền đạt càng tốt hơn.
Cân đối – Cần có sự cân đối hợp lý về tầm cỡ các phòng ban khác nhau, và tập trung quyền hay phân tán quyền trong việc ra quyết định.

Công việc trong công tác tổ chức


Trong khi kế hoạch thiết lập mục tiêu, chính sách, chức năng và phương thức hoạt động thì công tác tổ chức trái lại xác định các đơn vị công tác và mối quan hệ giữa đơn vị này với đơn vị khác.
Các loại cấu trúc tổ chức
Bộ máy hành chính có những yếu tố sau :
Một hệ thống các phương thức và nguyên tắc được định sẵn để xử lý những bất trắc xảy ra với các hoạt động;
Phân công lao động theo chuyên môn (chuyên môn hóa lao động);
Thăng thưởng và tuyển chọn dựa vào sự tài giỏi kỹ thuật ; và
Sự không thiên vị trong mối quan hệ con người .
Hệ thống hành chính và tổ chức:
Ưu điểm
Stein cho rằng có những ưu điểm và hạn chế trong cấu trúc và chức năng bộ máy hành chính. Mặt tích cực là :
Tính kinh tế và hiệu quả, do phân công lao động hợp lý và huy động được ý kiến chuyên môn;
ổn định và lâu dài;
Vai trò an toàn với những kỳ vọng công việc cụ thể được xác định rõ
Sự an toàn tương đối trong công việc với phụ cấp thêm, đào tạo tại chức và các chương trình hưu trí ;
Sự không thiên vị của các chính sách giúp giảm thiểu những yếu tố chủ quan trong việc xác định chính sách và tối đa hóa việc thiết lập những tiêu chuẩn khách quan và không thiên vị.
Hệ thống hành chính và tổ chức:
Hạn chế
Sự hạn chế, theo Stein, có thể được xem xét theo khía cạnh:
Nhân sự – lễ nghi và khả năng tầm thường và sự tuân thủ luật lệ quá mức.
Khách hàng – “ tính khách quan của các tiêu chuẩn...có thể gây khó khăn cho cá nhân không được phục vụ đúng mức và làm cho tổ chức không thể đáp ứng với những tình huống khủng hoảng hay khẩn cấp.”
Quản lý – có những mối nguy về hành vi nghi thức, thiếu sáng tạo và nghi thức cao.
Cộng đồng – hệ thống hành chính có khuynh huớng “tự bảo vệ và khó cho cộng đồng bên ngoài tiếp cận với tổ chức hay ảnh hưởng đến cấu trúc của nó.”
Những đặc điểm của một tổ chức dân chủ :

Những quyết định liên quan đến mục đích và mục tiêu, kế hoạch và phương thức đều do những người liên quan hoặc do những người đại diện xây dựng nên;
Sự hợp tác giữa nhân viên, ban điều hành, các ủy ban được nuôi dưỡng để thiết lập mối quan hệ làm việc thuận lợi;
Thăng thưởng và chọn lọc những cơ hội công việc mới và khác nhau dựa vào những khả năng và kinh nghiệm khác nhau của công nhân, có sự quan tâm tới sự phát triển cá nhân cũng như điều tốt đẹp cho cơ sở ;
Những mối quan hệ ấm áp, thân thiện và hợp tác dựa trên tinh thần làm việc nhóm luôn được khuyến khích.
Mô hình tổ chức củaTrecker
Trecker đưa ra một trật tự hành chính được điều chỉnh bằng cách làm bẹt cơ cấu tổ chức hình nón (kim tự tháp). Nó có các đặc điểm sau đây :
Vẫn duy trì sự kiểm soát quản trị từ cấp cao;
Quyết dịnh và việc cung ứng dịch vụ được phân quyền và chia sẻ; và
Đường dây thông đạt (truyền thông) từ đỉnh tới đáy ngắn hơn.
Những đặc điểm của mô hình đội/nhóm chuyên nghiệp:

Các nhóm viên tin cậy nhau;
Các quyết định được đưa ra bằng cách nào và ở đâu cũng như sự chịu trách nhiệm đều được làm rõ;
Sự gắn bó/tham gia của các nhóm viên trong công việc;
Nhận diện các tài nguyên đặc biệt trong cơ sở và ngoài cộng đồng;
Giao trách nhiệm và quyền hạn với việc lượng giá đi kèm để xác định trách nhiệm được thực hiện ra sao; và
Nhấn mạnh sự phát triển của những người trong cuộc.
Các kiểu sơ đồ tổ chức :

Sơ đồ dọc– chỉ vị trí người điều hành ở đỉnh với các cấp dưới ở vị trí hàng ngang và thực hiện chức năng theo hàng dọc.
Sơ đồ ngang– chỉ vị trí người điều hành ở phía bên trái và cho thấy các cấp dưới ở vị trí hàng dọc và thực hiện chức năng theo hàng ngang.
Sơ đồ vòng tròn – chỉ vị trí người điều hành ở giữa vòng tròn và các chức năng tỏa ra từ trung tâm.
Sơ đồ dọc
Sơ đồ ngang
Sơ đồ vòng tròn
Giảng viên tổng hợp chủ đề : Công tác tổ chức
Tổng hợp và những điểm chính cần ghi nhớ
Công tác tổ chức có hai ý nghĩa : a) thiết lập cơ cấu tổ chức của một cơ sở và b) tiến trình vận hành cơ cấu tổ chức giúp nó trở thành một tổ chức.
Tổ chức có cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổ chức không chính thức.Các cơ sở an sinh xã hội cơ bản là những cơ cấu chính thức, có hình thức của bộ máy hành chính có đường dây quyền hành từ đỉnh xuống đáy rất rõ và bao gồm hệ thống các thủ tục và luật lệ.
Công tác tổ chức là một tiến trình, các nguyên tắc của công tác tổ chức (Fayol và Follet) được tuân thủ để đảm bảo rằng các chức năng của các đơn vị khác nhau và các quan hệ của chúng với nhau được thực hiện.
Ủy quyền trong công tác tổ chức
Các nội dung cụ thể gồm:
Ủy quyền là gì ? – tại sao ủy quyền và mục đích ủy quyền
Ủy quyền cái gì và cho ai ? Nguyên tắc ủy quyền
Ủy quyền là gì ?
Ủy quyền (delegation) : là giao phó quyền hạn (authority) và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.
Phân biệt quyền hạn và quyền hành :
Quyền hạn (authority) là cái mà nhà quản trị có thể giao phó cho người khác thay mặt mình để thực hiện.
Quyền hành (power) là cái mà nhà quản trị căn cứ vào đó mà hành xử quyền lãnh đạo của mình một cách hữu hiệu nhất.
Ủy quyền cái gì và cho ai ?
Nhà quản trị có thể chọn lựa ủy quyền giao việc cho cá nhân hoặc các ủy ban chuyên môn và các nhóm hành động đặc biệt và cấp thẩm quyền hoàn thành nó. Nhưng trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ vẫn thuộc về nhà quản trị người đã ủy quyền giao việc
Nguyên tắc ủy quyền
Căn cứ vào trách nhiệm, quyền hạn và nghĩa vụ (accountability)
Áp dụng nguyên tắc thứ bậc hay bậc thang (scalar principle), còn gọi là nguyên tắc hệ cấp trực tiếp : việc ủy quyền được phân cấp theo bậc thang quyền hạn
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh hay thống nhất chỉ huy (unity of command) : người được ủy quyền chỉ chịu trách nhiệm với cấp trên trực tiếp.
Giảng viên tổng hợp chủ đề : Ủy quyền trong công tác tổ chức
Ủy quyền giúp nhà quản trị công tác xã hội chia sẻ trách nhiệm với các cá nhân, các ủy ban và các nhóm tác vụ.
Mỗi một nhiệm vụ được ủy quyền kèm theo thẩm quyền tương ứng và trách nhiệm hòan thành nhiệm vụ nhưng nhà quản trị chịu trách nhiệm cuối cùng.
Kiểm soát
Các nội dung cụ thể gồm :

Kiểm soát là gì ? Tiến trình kiểm soát
Các phương pháp kiểm soát
Khái niệm kiểm soát

Kiểm soát là quá trình đo, lường kết quả thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và đưa ra biện pháp chấn chỉnh kịp thời, qua đó đảm bảo hoàn thành mục tiêu của tổ chức
Mục đích của kiểm soát

Kiểm soát là chức năng hết sức quan trọng của quản trị :
Nhờ có kiểm soát mà nhà quản trị biết được tổ chức đang đi đến đâu ? Có đúng với những dự kiến hay không ?
Nắm bắt được tiến độ và chất lượng thực hiện công việc của thuộc cấp.
Xác định những nhược điểm và sai lệch trong các chức năng, cũng như trong các hoạt động của các đơn vị trực thuộc, đưa ra biện pháp chấn chỉnh kịp thời.
Tiến trình kiểm soát

Bước 1 : Xác định tiêu chuẩn kiểm soát
Tiêu chuẩn kiểm soát là những cột mốc mà dựa vào đó các nhà quản trị tiến hành đánh giá và kiểm soát đối tượng bị quản trị.
Thường tiêu chuẩn kiểm soát là những mục tiêu, chỉ tiêu mà chúng ta đặt ra trong kế hoạch.
Tiêu chuẩn kiểm soát được đặt ra khác nhau tùy thuộc vào đặc tính của đối tượng cần kiểm soát. Nó có thể biểu hiện dưới dạng định tính hoặc định lượng.
Tiến trình kiểm soát
Bước 2 : Đo lường việc thực hiện
Căn cứ vào tiêu chuẩn đề ra trong bước 1 tiến hành đo (đối với những hoạt động đang xảy ra hoặc đã xảy ra) hoặc lường trước (đối với những sự việc sắp xảy ra) để phát hiện ra sự sai lệch hoặc nguy cơ sự sai lệch làm cơ sở cho việc xác định các biện pháp điều chỉnh trong bước 3.
Hiệu quả việc đo lường còn tùy thuộc vào phương pháp đo lường (cách thức và công cụ đo lường)
Tiến trình kiểm soát
Bước 3 : Điều chỉnh sai lệch
Cần phân tích nguyên nhân của sự sai lệch
Đưa ra chương trình điều chỉnh sự sai lệch
Tiến hành điều chỉnh sự sai lệch
Các phương pháp kiểm soát

Kiểm soát lường trước (kiểm soát trước khi thực hiện) :
Bằng cách tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước.
Tác dụng của kiểm soát lường trước : giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó với những bất trắc trong tương lai.
Chủ động tránh sai lầm ngay từ đầu là hình thức kiểm soát ít tốn kém nhất.
Các phương pháp kiểm soát

Kiểm soát hiện hành (kiểm soát trong khi thực hiện) : bằng cách giám sát trực tiếp ngay trong khi thực hiện, nắm bắt kịp thời những lệch lạc, những khó khăn vướng mắc, đưa ra những biện pháp tháo gỡ kịp thời đảm bảo việc thực hiện kế hoạch.
Các phương pháp kiểm soát

Kiểm soát sau khi thực hiện (kiểm soát phản hồi)
Đây là loại kiểm soát được thực hiện sau khi hoạt động đã xảy rẵ
Mục đích của loại kiểm soát nầy là nhằm xác định xem kế hoạch có hoàn thành hay không ? Nếu không thì phải tìm hiểu nguyên nhân. Rút ra những bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo sau. Giúp cho việc hoàn thiện các chức năng quản trị.
Nhược điểm của loại kiểm soát nầy là độ trễ về thời gian.
Phối hợp
Các nội dung cụ thể gồm :

Phối hợp nội bộ : các kiểu và hình thức
Phối hợp liên cơ sở
Phối hợp nội bộ : các kiểu và hình thức

Các kiểu phối hợp :
Phối hợp về tư tưởng
Phối hợp hành động
Những hình thức phối hợp:
Phối hợp theo chiều dọc. Đây là phối hợp chịu ảnh hưởng của việc giao trách nhiệm và quyền hạn kèm theo để thực hiện công việc từ lớn nhất cho đến nhỏ nhất.
Phối hợp theo chiều dọc :
Nguyên tắc thang bậc của tổ chức đi từ đỉnh tới đáy với quyền hạn đến từ cấp cao cũng như việc nắm giữ trách nhiệm để thấy được công việc được hoàn tất sau khi nó được giao là một ví dụ về phối hợp theo chiều dọc.
Phối hợp theo chiều ngang hay phối hợp chéo. Nói tới các giám sát viên hay các nhà quản trị cùng cấp phối hợp và liên hệ các hoạt động hay chức năng của họ giữa họ với nhau.
Đây là điều cần thiết vì những hoạt động trong phạm vi trách nhiệm của người này sẽ ảnh hưởng đến những bộ phận khác của cơ sở và ngược lại.